浪潮资金管理助力广新外贸实现聚合效应

【导语】为适应外部政策变化与内部战略转型，广新外贸与浪潮合作建立了一体化资金管理平台。平台通过集团结算中心的运作，实现了资金的集中管控，使得广新外贸可以根据战略目标，统一调节资金流向，加强流动性管理，实现资金1+1>2的聚合效应，成功推动广新外贸由传统单一外贸经营模式向“科、工、贸一体化”战略模式的转变。

　　广东省广新外贸集团有限公司(以下简称“广新外贸”)是广东省属主要专业外贸公司组建的国有大型企业集团。集团下辖广东省广新外贸轻纺（控股）公司等15家成员企业及11家代管企业，所属境内企业及控股企业188家，境外企业共56家，是广东省大的外贸企业。同时，广新外贸不断强化实业，业务领域积极向生产渗透，以增强对主营业务上游资源的控制能力，通过在合作、直接投资、授权生产、战略联盟等方面的不断探索，逐渐摸索出一条集科、工、贸一体化的发展道路。借助于一体化的发展思路，广新外贸荣登中国企业500强第168位、中国服务业企业500强第58位、中国100大跨国公司第54名，广东省企业联合会、企业家协会公布的广东百强企业第10位。

　　资金管理分散 聚合优势难以发挥

　　广新外贸作为典型的贸易型集团企业，汇率、利率和退税方式等政策环境的变动都会对企业的现金流产生直接影响，进而影响企业的整体运营状况。近年来，国内外外贸政策调整频繁，这对集团的现金流管理和资金管理水平提出了更高的要求，需随时根据政策和市场行情的变化进行业务调整和风险应对。

　　就内部管理而言，作为一家传统的贸易型集团企业，广新外贸下属企业繁多，结算业务量庞大，却没有一个统一管理整个集团货币资金的业务平台，资金管理呈现出分散化状态，致使在资金管理上，各下属企业之间各自为营，集团主体地位不突出，资金的流动不能很好地与集团战略有机融合，无法形成有市场竞争力的“聚合效应”。

　　这不仅影响了集团对资金的有效监督和风险控制，增加了资金成本，降低了资金的使用效益，也不利于集团实现由传统单一外贸经营模式向“科、工、贸一体化”战略模式的转变。

　　在外部政策环境压力和内部战略转型的双重推动下，集团决定改变过去的分散式管理模式，希望通过资金的集中管理，整合集团内部资源，提高集团的战略决策执行能力和抗风险能力，推动集团的战略转型。

　　一体化资金管理平台实现集团资金集中管控

　　在明确以集中性资金管控为抓手推进企业战略转型的目标后，广新外贸迅速展开了寻觅信息化合作伙伴的行动，通过多方的考量评选，终携手在资金管控信息化建设方面深耕多年的浪潮集团。浪潮团队进驻广新外贸后，对集团当前的资金管控信息化现状进行了的访谈，通过扎实的调研，为广新外贸量身订做了一套以资金业务风险管控为主线，强调资金集中和集团管控的解决方案，以期搭建集监控、结算、信贷、外汇管理、投资和风险管理为一体的资金管理平台。

　　平台建设初期，方案先对各企业账户管理进行了统一规范，根据集团的相关制度，划定合作银行，从源头上杜绝体系外账户；为增强对资金的集中管控能力，平台对经营性账户采用分级管理一级集中的方式，资金运用实行月度预算与大额计划申报制度，在集团年度授信范围内，内部资金的调剂由集团统一进行，并优先支持与集团战略规划一致的业务融资，对于下属各单位的外部融资，必须到集团进行统一审批、备案。

　　在贸易计算上，平台通过与外贸ERP业务系统集成，使外贸结算单完全由外贸业务系统直接导入，减少中间环节，确保业务的真实性和准确性；为降低资金风险，平台设置了支付预警系统，通过设定单笔支付限额、账户连续支付总额、支付交易重复性检查等手段，自动对可疑性交易进行预警和识别，被划定为可疑的交易，必须在业务确认和二次密码校验的情况下才能继续执行。

　　集中型资金管控助力企业成功转型

　　一体化资金管理平台，通过集团结算中心的运作，将企业集团范围内的资金集中到一起，并根据企业的发展战略，对资金流向进行调节，使得集团资金的运用更有针对性。一体化资金管理平台的搭建，盘活了存量资金，加快了资金周转，实时监控包括应收、应付、库存、现金在内的全价值链营运资金，加强对资金周转周期的管理和优化，降低了资金管理和企业运营风险，实现准确的资金预测、及时的资金预警和科学合理的资金决策。

　　截至2014年11月，广新外贸共有105家企业纳入资金管理平台，开通了7家银企直联，整体资金归集率达到80%。年结算800多亿，内部结算约200亿，极大提高了资金结算效率；集团内部资金调剂28亿、外部融资40多亿，通过合理优化债务结构极大降低了财务费用。

　　利用集中后的资金，集团积极向生产领域渗透，强化对主营业务上游资源的控制能力，初步摸索出一条以合作、直接投资、授权生产、战略联盟等方式，实现了产业链的延伸，使企业逐渐发展成为科、工、贸一体化的国际性经贸集团，实现了集团发展愿景。